A DR que você vai querer ter
Texto originalmente publicado no Blog Lentes de Decisão, no Estadão Digital, caderno de economia e negócios, em 22/03/2024
https://www.estadao.com.br/economia/lentes-de-decisao/a-dr/
Buscando as origens da dor sem buscar culpados
Quando algo dá errado, não adianta apontar o dedo para um único colega. Imagine que é como colocar um curativo de gelo em cima de uma dor – pode aliviar, mas não resolve o problema de verdade. Às vezes, um problema é só a ponta do iceberg, escondendo questões mais profundas. Como líderes, precisamos investigar como um “funcionário problemático” está conectado a outros aspectos da organização, para encontrar a fonte real do desconforto.
O foco em encontrar a culpa pode ser uma muleta para evitar uma análise mais profunda das causas raiz do motivo pelo qual algo ocorreu. Uma organização dinâmica e interdependente sempre terá uma rede de variáveis que contribuem para um problema. Nunca é apenas uma coisa (ou pessoa).
Uma voz discordante pode ser uma bênção disfarçada, abrindo nossos olhos para preconceitos escondidos que influenciam nossas decisões em grupo. Culpar alguém só cria mais confusão e desperdício de energia. A solução? Assumir responsabilidade e envolver todos para compartilhar perspectivas e reconstruir juntos a história dos acontecimentos. Ou seja, ter uma DR eficaz.
Quando algo dá errado, como consertamos? Como repetimos ou replicamos o sucesso inesperado? Como evitamos desastres futuros? É aí que entra a Revisão Pós-Ação (AAR), uma ferramenta poderosa criada pelo exercito americano na década de 70 e posteriormente adotada por gigantes como a Microsoft e a Boeing. Essa prática não só analisa o que esperávamos e o que realmente aconteceu, mas também nos leva a questionar por que houve diferenças e o que podemos mudar. Priorizar conversas difíceis, compartilhar experiências e buscar melhorias é a chave para impulsionar mudanças reais na equipe e na cultura organizacional. Resumidamente, reconstruir coletivamente a narrativa dos acontecimentos, de forma minuciosa, permitirá escavar as causas verdadeiras dos resultados positivos e negativos.
Então vamos mergulhar mais atentamente nessa DR tão produtiva e entender por que funciona.
Primeiro, a AAR é participativa. Em vez de ser uma reprimenda de cima para baixo, é uma conversa aberta entre os membros da equipe. O objetivo é trazer à tona todas as perspectivas – colher todos os insights existentes e garantir que toda a equipe se sinta incluída, eliminando o descontentamento e promovendo a união.
Em segundo lugar, a AAR é narrativa. Em vez de listar diretrizes, investiga a história do evento. Essa abordagem narrativa permite uma análise mais específica. Em vez de abstrair fracassos e sucessos em princípios universais, conecta circunstâncias e comportamentos precisos a resultados precisos. E porque o cérebro humano aprende mais com exemplos narrativos do que com doutrinas gerais, esta abordagem também é mais eficaz na produção de mudanças organizacionais.
O AAR foi construído em quatro partes, cada uma centrada numa questão diferente:
1) O que esperávamos que acontecesse?
2) O que realmente aconteceu?
3) Por que houve uma diferença entre o que esperávamos e o que realmente aconteceu?
4) O que podemos mudar na próxima vez?
A AAR se adapta facilmente ao funcionamento do nosso cérebro. Isso porque após cada revés e fracasso percebido, o cérebro humano executa automaticamente um processo conhecido como pensamento contrafactual. Identifica o abismo entre as expectativas e a realidade e imagina: e se eu tivesse agido de forma diferente?
Na prática, isso significa que todos da sua equipe chegarão a conclusões sobre o que deu errado e o que pode ser melhorado. A questão para você é: você quer que essas AARs aconteçam de forma privada, em salas de descanso e cafeterias, segregando insights e fragmentando sua equipe? Ou você quer que eles ocorram coletivamente, para que todos possam se beneficiar da história completa — e para que sua equipe possa desenvolver um senso de propósito unificado?
O objetivo de uma AAR é produzir mudanças no comportamento da equipe. Essas mudanças exigem mudanças de atitude, emoções positivas e ações específicas. Todos os três são gerados no cérebro pela narrativa – isto é, pelas histórias específicas que as pessoas contam a si mesmas sobre o que aconteceu e por quê. O verdadeiro propósito de uma AAR é, portanto, gerar uma história coletiva que todos possuam como sua história, girando as rodas do seu desempenho futuro.
Para que uma AAR funcione, todos devem convergir para a mesma narrativa. A dissidência não pode sofrer isolamento ou ser excluída. As diferenças não podem ser disfarçadas. O consenso não pode ser imposto pela liderança. A experiência completa de todos no evento deve ser divulgada. É preciso ter conversas difíceis.
Nem sempre é possível revelar a verdade após o fato. Mas uma organização não deve permitir que os seus membros desenvolvam as suas próprias opiniões atomizadas sobre o que funcionou e o que não funcionou. A organização deve assumir explicitamente a ambiguidade e resolvê-la ativamente através de operações futuras.
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