Gestão de crises
Vale a pena estar preparado quando o assunto é crise e especialmente crise na reputação de um produto ou de uma empresa. De acordo com o estudo da Deloitte de 2018, a capacidade de responder a crises está em 35%. É baixo.
O problema com isso é que os dados que os executivos precisam para tomarem decisões em crises que afetam a reputação de suas empresas é quase inexistente. Apesar de 95% dos CEOs acharem importante ter dados sobre clientes e consumidores, apenas 15% das empresas são bem-sucedidas em coletar a informação.
O mesmo hiato existe quando se olha para outros tipos de informações, incluindo reputação da marca, projeções e previsões financeiras, necessidades e pontos de vista dos colaboradores, e supply chain. De acordo com o gráfico, as menores lacunas estão com relação a dados financeiros e supply chain. Então, se existe essa diferença substancial entre os dados que os CEOs precisam e aquilo a que têm acesso, o que está acontecendo?
O que acontece que esses dados não chegam onde deveriam? O que nos mantém tão ocupados que negligenciamos a capacidade de responder a crises?
Vou e não vou colocar a culpa na amigdala (estrutura cerebral responsável pelos sentimentos de medo e raiva, estrutura associada com nossas defesas e instinto de sobrevivência). Voltemos a nós, pessoas. Quando você pensa na palavra “crise” que tipo de sensações percorrem seu corpo? Embora cada um sinta de seu jeito, tenho quase certeza de que ninguém sente alegria, felicidade, confiança. Disparam sensações de alerta, busca por segurança. Correr ou lutar. A amigdala disparou. O problema de quando a amigdala dispara é que o córtex pré-frontal (responsável por planejamento, visão, criatividade, raciocínio lógico) desliga. Infelizmente o cérebro humano aqui funciona como um relé: quando a amigdala liga o pré-frontal desliga, e vice-versa. Ou seja, a mente que cuida de problemas não é a mesma que cuida das soluções. Quando as coisas estão fora de crise, o cérebro criativo, com visão de futuro e planejamento não olha para crises – na verdade, ele nunca verá tais situações. E quando o cérebro das defesas olha para crises, não tem acesso às soluções mais criativas.
Quanto tempo se perde buscando justificativas? Precisamos ter atenção, pois de fato há coisas que deveriam estar bem estabelecidas e livres de erros – e aqui não cabem justificativas. Assumir o erro e ponto. Fazer gestão das consequências. E existem as coisas imprevisíveis, algumas que conhecemos sem saber quando acontecerão ou se acontecerão e outras que estão fora do radar. E aqui também não cabe justificar. O jeito então é criar uma ponte que nos ajude a olhar para as crises sem disparar a amigdala cerebral. O tema chave é aprender.
Ainda vemos muitas equipes trabalhando boa parte de seu tempo buscando justificativas em vez de soluções. Só teremos mais dados relevantes para ajudar em crises quando for aceito aprender em vez de saber tudo; quando soubermos e tirarmos da frente o que não funciona em vez de fabricar justificativas sobre porque não funciona. Se passarmos mais tempo trocando ideias e pontos de vista para gerar possibilidades. Aliás, trocar o termo solução por gerar possibilidades pode evitar que pessoas e equipes entrem nos estados de defesa (nada criativos).
Voltando aos CEOs, talvez continuem sem os dados ou descubram que estes não necessariamente trarão soluções. Mas certamente a ajuda virá se passarem a perguntar ‘o que não funciona’. Depois perguntar ‘o que é possível’.
Texto originalmente publicado no Blog Lentes de Decisão no Estadão em 10/03/2020
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