iceberg da ignorância
Texto originalmente publicado no Blog Lentes de Decisão, Estadão Digital, caderno Economia e Negócios, em 11/05/2023
https://www.estadao.com.br/economia/lentes-de-decisao/iceberg-da-ignorancia/
Em uma sessão de coaching, um executivo falou sobre o iceberg da ignorância, e foi um exemplo perfeito de como um engajamento ruim torna nossas organizações mais frágeis e podem custar caro. O modelo do iceberg de ignorância ajuda a visualizar e explicar como os riscos (não) são compartilhados dentro da organização quando se ocultam problemas da alta liderança. O termo (iceberg) se refere a um famoso estudo de 1989 de Sidney Yoshida. A pesquisa de Yoshida mostra o quanto os problemas são conhecidos e compreendidos pelos diferentes níveis de uma organização. Embora a pesquisa tenha décadas, sabemos empiricamente (e às vezes em nosso instinto) que a pesquisa ainda é válida. Isso também é comprovado por muitos especialistas que ainda escrevem e tentam encontrar maneiras de derreter o iceberg.
Por exemplo:
- Na linha de frente da organização, 100% dos problemas são de conhecimento da equipe.
- Seus supervisores conhecem 74% dos problemas conhecidos pelo pessoal da linha de frente.
- A gerência média conhece 9% dos problemas que o pessoal da linha de frente conhece.
- Surpreendentemente, os executivos conhecem e entendem apenas 4% dos problemas conhecidos pelo pessoal da linha de frente.
O iceberg da ignorância mostra a distorção das perspectivas dos executivos em relação aos problemas e onde sua atenção deveria focar, pois eles estão tomando decisões apenas com informações parciais – e sobre apenas alguns dos problemas da organização.
Existem duas dinâmicas principais pelas quais existe a lacuna entre o conhecimento da linha de frente e o conhecimento executivo:
- Um deles é o viés de positividade nas comunicações que sobem na hierarquia. Os funcionários relutam em compartilhar más notícias, então eles dão uma interpretação positiva ou minimizam a gravidade do problema para seus supervisores. Esse viés de positividade aumenta se a cultura de uma organização não recompensar o feedback verdadeiro.
- Outra razão é a necessidade de engajamento organizacional autêntico para que as pessoas compartilhem o que veem, sabem e vivenciam com seus supervisores. Os colaboradores observam seus supervisores e executivos organizacionais. Eles avaliam (com base no comportamento observado) o que é seguro compartilhar – e em quais tópicos não devem se envolver. Muitas vezes é porque viram alguém entrar em uma situação difícil ao dar um feedback que o supervisor não gostou.
Os pontos acima ajudam a entender por que informações críticas não são compartilhadas e por que nossos funcionários permanecem em silêncio sobre tópicos frustrantes. Também demonstra as razões da enorme lacuna entre o que é conhecido por nossos funcionários e o que é conhecido por nossos executivos.
Fragilidade e Engajamento
Ignorância é felicidade é outra maneira de expressar o iceberg da ignorância. Porém, como executivo, ignorar o que está realmente acontecendo terá um impacto negativo direto na resiliência da organização. Muitas vezes as organizações não reconhecem que não temos uma perspectiva completa do que está acontecendo dentro ou fora do ambiente. Isso nos torna mais frágeis porque estamos tomando decisões com base em dados limitados.
O pensamento sistêmico é apoiado por bons dados, cooperação e compartilhamento de conhecimento fora de nossos departamentos. Quando não criamos condições que favoreçam o compartilhamento de experiências, conhecimentos e perspectivas de uma ampla gama de colaboradores, aumentamos nossa fragilidade.
Falar com os funcionários é a chave para entender os meandros de qualquer organização. Em vez de ficar incógnito, saber o que está acontecendo na linha de frente por meio de um ciclo aberto de feedback ajudará os líderes a construir e gerenciar efetivamente uma equipe de sucesso. Ao mesmo tempo, isso criará um ambiente em que os funcionários poderão – e desejarão – crescer, se desenvolver e desfrutar de suas experiências de trabalho.
Quanto mais queremos controlar nossos funcionários, menos eles se envolvem e compartilham o que realmente está acontecendo.
Essa dinâmica configura o iceberg da ignorância. Sem engajamento autêntico, os líderes no topo de uma hierarquia vivem com a ilusão de que já sabem o que precisam saber para tomar boas decisões e definir o foco estratégico da organização
Nossas organizações se tornam mais vulneráveis porque nossa ignorância, autoconfiança ou arrogância nos dificultam ver o que ajudará a organização a ser mais eficaz e resiliente. O engajamento é o antídoto para esse tipo de arrogância. O envolvimento baseado em um mecanismo autêntico de compartilhamento é uma capacidade essencial para uma organização que deseja absorver a disrupção e ainda manter o funcionamento!
O que você acha? Estamos melhorando em derreter o iceberg da ignorância?
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