resiliência = conexões
Texto originalmente publicado no Blog Lentes de Decisão, no Estadão Digital, em 22/03/2023
https://www.estadao.com.br/economia/lentes-de-decisao/resilienciaconexoes/
Uma característica dos sistemas vivos é a interconexão, que contribui para a resiliência do sistema. Para entender um sistema resiliente, procuramos algumas coisas: o fluxo em sistemas resilientes.
- Os padrões que o sistema cria.
- Como o sistema flui entre seus diferentes aspectos.
- A qualidade de seus relacionamentos.
- A sinergia e as trocas mútuas que existem no sistema.
Todas as qualidades acima são inerentes a sistemas e ecossistemas vivos. Nas organizações, porém, essas qualidades sofrem os efeitos de desenhos organizacionais que foram inicialmente baseados em máquinas e que não focam na conectividade de todo o sistema. São organizações tipicamente mecanicistas com foco na conexão linear de funções e cargos como a cadeia de comando. Com o tempo, nossas organizações tradicionais desenvolvem silos e “relações adversárias acidentais” entre esses silos. Os silos tornam nossas organizações mais frágeis.
Há muitas organizações que desejam quebrar seus silos e assim se tornarem mais integradas. Uma situação que serve como um exemplo clássico do que acontece quando há falta de compreensão e valorização da interconexão dentro de uma organização seria mais ou menos assim: numa organização, existem tensões entre as funções programáticas (departamentos ou programas geradores de receita) e as funções de suporte. Essas últimas muitas vezes cobram dos departamentos geradores de receita uma taxa pelos serviços prestados à organização. Claro, esta é uma prática padrão em organizações para apoiar financeiramente finanças, tecnologia, recursos humanos, marketing, comunicações e outros serviços de infraestrutura que uma organização precisa para manter o propósito. Porém, com o tempo e graças ao foco em lucro e produtividade, as pessoas nas organizações começam a classificar os departamentos de acordo com o valor que agregam à organização, criando tensões dentro da organização com base na função:
- Os departamentos geradores de receita veem a taxa financeira como uma “sobretaxa” que reduz o dinheiro que eles poderiam gastar nos programas.
- O departamento financeiro considera as taxas internas necessárias para dar suporte à infraestrutura da organização.
A dinâmica dessas diferentes perspectivas muitas vezes resulta em alguns departamentos (os centros de custo) sendo vistos como cidadãos de segunda classe na organização por causa de sua função.
Mas, como ajudar as empresas a reduzir o efeito desses silos e melhorar a interconexão? Precisamos criar novas metáforas, novas histórias e imagens para incluir a interconexão e interdependência. Metáforas usando a natureza em lugar de máquinas.
Por exemplo, vamos usar uma árvore como organograma em vez da tradicional estrutura piramidal colocarmos a equipe de liderança no sistema radicular da árvore, profundamente conectado ao solo e fornecendo estabilidade central, aterramento e extração de nutrientes do solo. Os departamentos de infraestrutura seriam o tronco da árvore, cujo papel seria facilitar o fluxo de nutrientes e recursos das raízes até a copa. Os departamentos geradores de receita seriam os galhos que saem do tronco.
Por fim, o pessoal da linha de frente seriam os galhos e folhas menores que usam a fotossíntese para transformar a energia do sol em vida, dando nutrientes à árvore. Em vez de estar na base da pirâmide – vulnerável, impotente e invisível, esse novo visual ajudaria a equipe da linha de frente a ver seu papel como essencial para a organização.
O outro benefício da imagem da árvore seria possibilitar o entendimento de como tudo na árvore está interconectado – e como ela está interconectada com o ambiente externo. O sol, a chuva, os nutrientes do solo e a floresta ao redor da árvore fazem parte do sistema. Essa imagem poderia ser uma forma de mostrar a conectividade de uma organização e ajudar a fortalecer a resiliência da mesma. As pessoas teriam uma maior chance de ver todas as funções, não como inimigos ou drenos, mas como parceiros para ajudar a organização e sua missão a ter sucesso.
Onde devemos focar para criar condições de conectividade e resiliência?
Como líderes, nos concentramos na produtividade e no lucro e conectamos esses indicadores-chave de desempenho ao sucesso organizacional. Nós até promovemos a competição e o conflito como forma de acelerar as vendas ou receitas.
Se usarmos a ciência da resiliência como guia, podemos nos concentrar na qualidade de nossos relacionamentos em toda a organização . Podemos promover que estamos todos interligados. Podemos ajudar a equipe a entender como a cooperação ativa aumenta a resiliência e o sucesso geral de nossa organização.
Estaremos focados em formas de criar condições de conectividade entre os nossos colaboradores, entre a nossa organização e o meio exterior, incluindo os nossos clientes.
Tenho certeza de que aqueles que estão lendo este blog terão seus próprios exemplos de experiências organizacionais em que a cultura reforçou os silos, a competição ou até mesmo a cidadania de segunda classe na organização. Quando encontro essas dinâmicas em uma organização, sempre há perda de tempo, atenção e recursos que acompanham esses comportamentos. Nunca vi uma organização com essa dinâmica que não pudesse economizar tempo, dinheiro e drama se fortalecesse a conectividade em sua organização. Portanto, precisamos perguntar:
- Quão bem conectados estamos nesta organização?
- Onde ocorre a autonomia e a separação em nossa organização?
- Qual é o custo desse comportamento autônomo para nossa organização?
- Como podemos apoiar e reforçar a conexão e interconexão dentro de nossa organização?
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